La optimización de los intervalos de apagado genera ahorros significativos

La gerencia de SABIC Innovative Plastic se dio cuenta de que su estrategia de cierre estaba incurriendo en altos costos y pérdidas de tiempo de inactividad, y las subsecuentes inestabilidades del sistema, lo que se vio agravado por un mercado cada vez más competitivo.
Ruta al intervalo de respuesta de 4 años identificado y justificado (mejora del intervalo de respuesta del 200%)
Beneficios netos de Sabic Bergen op Zoom calculados como un ahorro de costos directo de $ USD 11,4 millones
Ahorros de hasta 42,3 millones de dólares adicionales en eficiencias de producción
Objetivos del contrato

SABIC Innovative Plastics (SABIC IP) es parte de Saudi Basic Industries Corporation y tiene cuatro instalaciones de producción de policarbonato en Europa y Estados Unidos. Cada sitio tenía un cierre anual o bianual programado para inspecciones, mantenimiento y proyectos de ingeniería. Tras una revisión de los posibles procesos y las herramientas disponibles, el equipo de gestión decidió asociarse con The Woodhouse Partnership para llevar a cabo un proyecto de optimización de cierre en los cuatro sitios, siendo el primer sitio Bergen op Zoom, Países Bajos. El proyecto recibió apoyo de la alta dirección con el objetivo de reducir significativamente los costos y mejorar el desempeño.

Descripción de la actividad

Woodhouse implementó la ‘calibración del método de criticidad’ para evaluar el impacto y la urgencia potencial de cada tarea que parecía requerir el cierre de la planta. Luego, estos fueron desafiados y filtrados a una lista de dependiente del apagado actividades, cada una se evaluó individualmente, y luego colectivamente, utilizando las herramientas de software DST ™ para optimizar el tiempo y la «agrupación».

El primer paso en el proceso fue seleccionar, de toda la carga de trabajo, solo aquellas tareas que realmente impulsan el requisito de cerrar la planta. Esto se logró mediante una serie de procesos de cribado y filtrado. Los filtros selectivos iban desde una simple selección basada en reglas hasta la evaluación y el desafío por parte de equipos multidisciplinarios. De un total de 24,260 tareas, 7,875 se enumeraron como ‘dependientes del apagado’, pero solo 86 fueron realmente dependientes del apagado.

Después del análisis de la tarea individual, muchos revelaron intervalos óptimos iguales o superiores a un intervalo de «objetivo ideal» de 4 años. Otros, sin embargo, mostraron intervalos óptimos de menos de 4 años, lo que representa «cuellos de botella» para el logro de intervalos de parada más largos. El siguiente paso fue evaluar la mejor manera de combinar tareas con diferentes intervalos óptimos en las agrupaciones de «menos compromiso» y los tiempos compartidos.


Herramienta de software DST ™ SCHEDULE fue empleado. Este módulo explora los efectos de alejar las tareas individuales de sus óptimos para compartir el tiempo de inactividad u otras ventajas de agrupación con otras tareas. SCHEDULE hace esto en «tiempo real» en sólo unos minutos mediante la utilización de un «algoritmo genético» de autoaprendizaje; Las técnicas de simulación normales tardarían alrededor de 4 semanas en «resolver» la programación óptima de solo 10 tareas. Hubo 32 tareas sensibles al costo / riesgo y al tiempo que se trasladaron a esta etapa de «agrupación y programación óptimas».


Los resultados muestran que había una serie de tareas que aún requerían y justificaban un cierre frecuente (anual o bianual). Por lo tanto, el siguiente paso fue «eliminar el cuello de botella» o eliminar el requisito de estas tareas dependientes del apagado de alta frecuencia. Una vez identificadas las tareas de eliminación de cuellos de botella y eliminadas de la lista de tareas, se volvió a calcular el análisis de PROGRAMA.

Resultados del proyecto de contrato

El proyecto reveló que el intervalo de parada óptimo es ahora de 4 años. los HORARIO DST ™ Los resultados incluyeron un cálculo VAN completo de los costos, riesgos e impacto en la producción de este programa (y cualquier alternativa). El impacto total de los cambios fue directamente cuantificable y representó beneficios netos anualizados de siete cifras. Con las pruebas de sensibilidad ya incorporadas, y la claridad detallada con respecto a la urgencia y la justificación de cada cierre, la alta gerencia de SABIC pudo comprometerse con el plan revisado muy rápidamente; todas las acciones de eliminación de cuellos de botella se aprobaron y se pusieron en marcha dentro de los 2 meses posteriores al estudio.

El sitio de Bergen op Zoom implementó un nuevo ciclo de cierre de 4 años que, cuando no se cuestiona, los cierres y sus intervalos se convierten en una profecía autocumplida. Cuando este es el caso, los procesos comerciales de la organización han evolucionado para respaldar el patrón, concentrándose en la entrega eficiente del trabajo en lugar de desafiar su necesidad y oportunidad.

Desafiar la dependencia del cierre de cualquier tarea es esencial, pero solo puede ser realizado con éxito por equipos multidisciplinarios competentes y una evaluación completa de costos / riesgos, con herramientas apropiadas de apoyo a la toma de decisiones y métodos sólidos para hacer frente a las inevitables incertidumbres y poca información. Como ocurre con todos los programas de cambio, la participación de todas las partes interesadas fue fundamental. En particular, las áreas críticas para la seguridad de la inspección y la Gestión de la seguridad de los procesos (PSM) fueron participantes vitales en el estudio. Las técnicas de análisis de sensibilidad y estimación de rango estructurado también fueron factores importantes para obtener la confianza y credibilidad de los resultados del análisis.

Los beneficios netos de Sabic Bergen op Zoom se calculan como

  • como $ USD 11,4 millones de ahorro de costos indirectos a solas con un USD $ 24M adicionales a 42.3M en la eficiencia de la producción de salida (a 40 %-100% tasas de producción)
  • solo requiere pequeños cambios de planta y compra de repuestos

Se requirieron 12 acciones con una inversión total de c. 250k € (NB 5 acciones tienen un costo mínimo o ningún costo)

  • Se eliminaron muchas tareas del alcance del TAR (por ejemplo, 22% en unidades de cloro)
  • Proceso continuo de optimización de la respuesta establecido con las herramientas DST integradas en los pasos del proceso de excelencia operativa.

Puntos de aprendizaje: factores humanos y recursos

  • Detenga la cultura heredada de asignar tareas automáticamente al próximo cambio
  • Se requiere un nuevo proceso de planificación para aprovechar las paradas inesperadas
  • Se modificaron las inspecciones diarias / en línea y las horas de trabajo de mantenimiento.
  • Cambio de actitud provocado por hacer las preguntas correctas
    • La optimización del cambio no es un ejercicio de una sola vez: inicia y luego se convierte en parte del proceso continuo de mantenimiento operativo.

Beneficios adicionales

  • Oportunidades para mejorar la efectividad del trabajo identificadas
  • Listas de tareas de CMMS (mantenimiento de activos) identificadas que necesitan una revisión seria
  • Una revisión estructurada de los problemas de degradación subyacentes desencadena soluciones de pensamiento lateral (p. Ej. evitando Tareas de respuesta)

The Woodhouse Partnership estará encantado de mostrarle cómo Proceso SALVO y herramientas de apoyo a la toma de decisiones ™ se puede implementar en beneficio de su empresa, Contáctenos ahora para una consulta inicial gratuita. Esperamos tener noticias suyas.



“En el área de optimización de la gestión de cambios y evaluación de activos envejecidos, The Woodhouse Partnership ha sido de gran ayuda para pasar de declaraciones cualitativas, emocionales y subjetivas a un análisis sólido utilizando una combinación de datos reales y conocimiento tácito, para respaldar nuestras decisiones de estrategia de activos. . «

John Bruijnooge,
Ex Director de Servicios Técnicos, SABIC

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REALIMENTACIÓN

*Aplican terminos y condiciones

John Woodhouse

Con 30 años de experiencia en servicios públicos, petróleo y gas, transporte y otros sectores, John es uno de los expertos más conocidos en proyectos de gestión integrada de activos para algunas de las empresas más grandes del mundo.

John es fundador y miembro vitalicio del IAM; Ha escrito 4 libros, presidió el desarrollo de BSI PAS55 y representa al Reino Unido en el comité ISO55000.

También lideró los proyectos de colaboración internacional MACRO y SALVO en la toma de decisiones de gestión optimizada de activos.

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